管理会计之全面预算管理解析

来源:未知日期:2019-01-28 10:45 浏览:
  全面预算管理的三个基本问题
 
  在做全面预算管理之时我们面临着三个基本问题,即:
 
  ①什么是预算?或者什么是全面预算?
 
  ②企业为什么要实施全面预算?或者什么样的企业需要推行全面预算?
 
  ③如何实施全面预算才能有效?或者全面预算管理的瓶颈在哪里?
 
  要想回答好这三个问题很不容易,但是却绕不过去。
 
  先看第一个问题。20世纪,在美国、日本及西欧,大多数企业都利用预算进行管理,预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营,而后按计划运行的能力”的有效方法,被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测,包括组织主要财务收支的整体的经营计划,也是组织执行的书面准则”。在我国,一些企业从上世纪80年代就开始探索预算管理模式,随着改革开放的进一步扩大,进入90年代后,很多合资或独资公司开始将国外成熟的预算管理方法引入中国,越来越多的国人开始了了解并实施预算管理。
 
  什么是全面预算呢?从全面预算理念的本质上,不是因为产供销、费用、收入、成本、资金涉猎的范围比较全,做出来的预算叫全面预算。真正的全面预算是在公司里,每一个部门经理、每一个业务单元的领导、以及相关的主管领导,都在使用预算这个工具来规划和管理他们的业务、控制他们的成本、预测他们未来的收入、按照既定的计划去采取行动。当所有的部门经理和业务单元领导,主动使用预算工具管理自己的业务的时候,我们说这个企业实现了全面预算管理。
 
  为什么要实施推行预算?或者说什么样的企业需要推行预算?举个简单的例子,我们在听音乐会时,经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人,乃至数十人的乐队进行演奏;很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单,单体企业在创业初期,规模小,业务量不大,人员不多,机构简单,是不需要实施全面预算管理的,管理相对简单,进行会计核算就可以了;就像一两个人演奏,台下练一练,彼此协调演出节奏就可以了,不需要指挥了。
 
  而企业发展到一定规模,尤其是成为多业务单元的公司或集团公司,作为投资人、最高管理者,你会发现下面都嚷嚷要花钱,伸着无数双手等着你批钱,而且都说是为企业发展,可是公司哪有这么多资金?如何对这些资金进行监控?这时候,投资人,各级经营者就觉得需要一个管理工具了。
 
  全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现,实现企业价值最大化,而不是实现某个业务,或某个业务单位利益最大化。因此,对于多业务的企业,尤其是集团公司,需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说,投资了二十多个企业,有些是控股,有些是参股,如果推行预算,无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看,确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”,集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。
 
  如何实施全面预算才能有效?
 
  全面预算管理的复杂性,在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识,最终在公司形成一个有效的管理控制体系,在正确的目标指引下,采用正确的方式方法推动战略实施。全面预算管理应包括以下关键内容,当然往往也是其实施的瓶颈所在:
 
  总目标和阶段性目标:总目标应与公司战略相一致,阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标。
 
  范围及模式的确定:单体公司其实也不必对所有部门实施预算,如果有一项新的业务尚未开展,或还有一项业务基本萎缩,几乎没有收支,都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些,考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大,主要体现在对资源的控制权的分配上。
 
  基础准备:全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累,以及外部市场、行业的数据等;还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。
 
  组织体系:界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构,合理划分部门权责,才能界定预算的责任中心。
 
  指标制定与分解:对于企业内外部繁杂多变的各种信息,需要根据战略和管控的设计寻找关键核心指标,其能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩,切中肯綮,这样才不至于整天被冗余信息所困扰。
 
  实施流程:保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率,分权模式不影响监控业务。
 
  信息化基础:在很多具有一定规模的企业,在实施全面预算的初期,发现数据处理量激增,原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍,各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件,减少手工处理数据量。

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